管理好项目预算

　　“面对大量且复杂的项目需求，在2008年中，IT主管们似乎已经需要迎接更大的挑战了。而那些存在金融风险或是预算有限的项目更是会给IT经理们带来更多的困难。”Pfizer的全球技术工程主任Danny Siegel说。Pfizer是一家位于纽约的制药公司，这家公司已经连续四年没有销售增长了，而且最近他们几种主要药物的销售额还呈现了下滑的趋势。

　　在这种情况下，业务部门已经开始裁员，并同时还面临着财政危机，因此他们基本上不能给IT部门提供必要的支持了。“于是，IT项目经理找到业务部门询问‘我们现在能做些什么?’，然而从业务部门得到的答复是‘谢谢你来询问，可是我们已经没人可用了’。”Siegel说。

　　面对如此的窘境，Pfizer设法避开了在项目管理方面的不足，主要方法就是外购大部分的IT服务，这使得原来的“项目管理”演变成了“厂商管理”。

　　“公司内部的IT主管们已经逐渐演变成为了设定标准和保证项目之间联系畅通的人。”Siegel说，“我们已经不再是在项目层面上管理那些给我们提供服务的厂商了，也已经不用再去签署一些类似六个月以后完成项目的协议了，我现在只需要确保他们是合格的厂商。”

　　虽然管理IT项目从来都不简单，不过当严格的项目管理准则实施了之后就会对公司很有利。比如PCL Constructors的情况，公司的系统和技术总经理Brian Ranger说：“像对做预算、定制计划、设定日程、工作流程跟踪和控制支出等项目流程的管理，PCL公司的员工在建造桥梁、房屋和机场的实际工作中都已经形成了很好规范。”

　　“我们的业务经理们从前总是失败，因为他们在时间和预算上都没有尽职尽责。”Ranger说，“不过在过去的两年中，IT拥有了自己的管理理念，并以业务人员可以理解的方式与使用者一同开展工作。可以说，我们一直在努力地运营IT。”

　　而为了培养更好的IT项目经理，Ranger让优秀的员工到PMI(Project Management Institute)接受培训，并拿到PMP(Project Management Professional)证书。“这虽然需要花费每人6000美元的费用，很贵，但也很值。”Ranger强调说。

　　所有的IT员工都接受了或多或少的PMI培训，至少拥有了项目管理方面的入门知识，那么要哪些人来既管理建设项目又管理IT项目呢?”Ranger解释是：“我只是想让每个人都了解这些理念以及这些理念是如何运作的，这样他们才能将自己融入到其中。”